上一篇讲了主人公从四种工作类型中理顺了工作流程，接下来我们看看续集…
比尔不仅弄清了所有工作流程中的瓶颈所在，也认定了“凤凰项目”在一群毫无章法的人和毫无流程可言的IT运营下，是一定会失败的；但是，这一切CEO都不会承认，却还斩钉截铁地认为“凤凰项目”一定可以成功，并且因此拯救公司；
果然，凤凰项目上线后，不仅没有为公司带来现金流，却带来了更多的麻烦；董事会给了公司管理人员三个月的时间，否则将进行公司的拆分，并把IT的工作外包出去；
公司的董事及对应的管理人员，经过慎重的考虑后，抽掉了各个单位的精英人才，经过过IT流程的详细梳理与慎重思考，启动了新的“独角兽”项目，并从一开始就把开发与运维混合在一起进行工作，不再是原来的开发与运维分离，先开发、后运维的方式；更为疯狂的是，完成了一个零所有人的瞠目结舌的目标：一天部署10次。
在开发运维的过程中，所有能自动化的事情都自动化了，包含了：开发测试，环境部署，监控报警，所有能脱离人工的，都脱离了人工；这些流程上的优化，大大加快了开发运维的速度，也减少了中间出现的问题。
“独角兽”项目上线之后大获成功，公司现金流大增，不仅挽救了公司，也挽救了CEO，比尔也从此走上了人生的另一个领地，开始走上公司的更高层。
这个挽救公司的过程中，作者梳理出了三步工作法：
第一工作法是关于从开发到IT运维再到客户的整个自左向右的工作流。为了使流量最大化，我们需要小的批量规模和工作间隔，绝不让缺陷流向下游工作中心，并且不断为了整体目标（相对于开发功能完成率、测试发现/修复比率或运维有效性指标等局部目标）进行优化。
必要的做法包括持续构建、集成以及部署，按需创建环境，严控半成品，以及构建起能够顺利变更的安全系统和组织。
第二工作法是关于价值流各阶段自右向左的快速持续反馈流，放大其效益以确保防止问题再次发生，或者更快地发现和修复问题。这样，我们就能在所需之处获取或嵌入知识，从源头上保证质量。
必要的做法包括：在部署管道中的构建和测试失败时“停止生产线”；日复一日地持续改进日常工作；创建快速的自动化测试套装软件，以确保代码总是处于可部署的状态；在开发和IT运维之间建立共同的目标和共同解决问题的机制；建立普遍的产品遥测技术，让每个人都能知道，代码和环境是否在按照设定的运行，以及是否达到了客户的目标。
第三工作法是关于创造公司文化，该文化可带动两种风气的形成：不断尝试，这需要承担风险并从成功和失败中吸取经验教训；理解重复和练习是熟练掌握的前提。
尝试和承担风险让我们能够不懈地改进工作系统，这经常要求我们去做一些与几十年来的做法大不相同的事。一旦出了问题，不断重复的日常操练赋予我们的技能和经验，令我们可以撤回至安全区域并恢复正常运作。
必要的做法包括营造一种勇于创新、敢于冒险（相对于畏惧或盲目服从命令）以及高信任度（相对于低信任度和命令控制）的文化，把至少20%的开发和IT运维周期划拨给非功能性需求，并且不断鼓励进行改进。
推荐大家阅读《凤凰项目》，从中了解流程的优化，项目的进化，也看看作者的心路历程，可能有一天，你我都可能会经历类似的事情，共勉。